Вход в новый проект

 Публичный пост
6 сентября 2022  897

Всем привет!

В одном из чатиков (PM Lunch) одним из участников был озвучен интересный вопрос: а что делать новоиспеченному PM'у после назначения в проект? В данной статье я бы хотел описать приблизительный алгоритм действий в медовый месяц 👨‍💼.

Надеюсь, что статья вызовет некоторую дискуссию по теме. Очень хотелось бы, чтобы вы поделились своим опытом входа в новую команду.

Оригинальный вопрос звучал так:

Ребят, привет. Нужен совет. Как быстро вкатиться в проект? Пришел в компанию на уже запущенный проект. Дедлайн стоит к концу месяца. Куча задач. ПО контролируют выполнение задач. Дорожной карты нет. Есть названия фич которые ожидают получить - фича1, фича2... фича 10. В некоторых фичах есть небольшие подразделы. есть грубая оценка по срокам. Часть работы выполнена. Не понятно состояние где сейчас находимся. Что готово а что осталось. Успеваем к сроку или нет. Из отчетов команды не ясно над какой фичей работают. Задачи заводят по ходу дела... Работают недельными спринтами. Первым делом я хочу нарисовать ИСР и дорожную карту - привязать к как-то к календарю. Ну и как-то надо побыстрей вникнуть в терминологию , чтобы понимать на дейликах, о чем идет речь.

Первое время у новоиспеченного менеджера происходит процесс получения эндорфина, чувствуется эмоциональный подъем и высокая мотивация все исправить, сделать "как надо". Зачастую в голове мысли вида: "Наконец-то, вот сейчас-то я наведу тут движуху в болоте, сделаю по правильному! ИСРы нарисуем, диаграммы Ганта построим и вообще заставим всех быть эффективными!".

Менеджеры по своей сути - всегда эмоциональны. А делать дело на эмоциях- это ошибочный паттерн поведения. Особенно, когда вокруг новые люди, другие процессы и неизвестные ожидания ключевых заинтересованных сторон.

В этом посте я буду опираться на модель формирования команды Берна. Полезно также ознакомиться с другими описательными моделями команды:

  • Модель Брюса Такмана
  • Модель М. Е. Литвака (гуглить по ключевым словам "Карьеристы", "Культурники", "Алкоголики")

Модель команды Берна содержит две границы власти:

  • Внешняя граница;
  • Внутренняя граница;


Концепт этой модели состоит из следующих частей:

  • У команды должна быть внешняя граница для определения "свой-чужой" и есть некоторая общность интересов.
  • Есть внутренние границы, где некоторые члены команды создают законы, по которым живут остальные участники. Если какой-то член команды не соблюдают правила, то его могут и исключить.

Из концепта модели становится понятно, что новому менеджеру необходимо пересечь из внешней среды сразу в центр круга. Очевидно, что если это делать топорно и без плана, то команда такого человека сразу же и отвергнет.

  • Во внутреннем круге могут находится несколько человек. Например, это PM, продуктовый менеджер (Product Owner) и Ведущий разработчик.
  • Внутри внешнего круга также могут происходить различные движения и тряски. Это происходит из-за нахождения членов команды в разных квадратах матрицы компетенции-интереса (к проекту / продукту).

Действующие лица

Для описания ситуации в посте нам потребуется ввести некоторые количество персонажей в нашу историю:

  • Мартин Алексеевич (МА) - новый руководитель проекта, который успешно получил офер в компанию.
  • Борис Борисович (ББ, БигБосс, Спонсор) - человек, который нанял Мартин Алексеевича на роль PM'а в проект.
  • Захар Самуилович (ЗС) - заказчики проекта и ключевые заинтересованные стороны.
  • Команда проекта (КП) - коллеги, которые выполняли ранее операции проекта. их много.
  • Сергей Максимович (СМ) - предыдущий руководитель проекта, который куда-то делся. Может быть ушел сам, а может быть и ушел "плохо".
  • Станислав Петрович (СП) - смежные проекты или отделы, подрядчики.

Ситуация

Рассматриваемая ситуация - следующая:

  • Существует проект, который находится на какой-то стадии. Каким-то образом этот проект делался ранее и реализовывается сейчас.
  • Письмом ББ назначает Мартина Алексеевича (МА) руководителем проекта (КП).
  • Предыдущий менеджер (СМ) куда-то делся. Наверняка, есть официальная и неофициальные версии произошедшего. В КП - стресс.

Примечание: так вышло, что в организации отсутствует Устав проекта (да и вообще какой устав, если используется Scrum?). Руководством в лице ББ было принято волевое решение о продолжении проекта, а не его перезапуске из-за смены PM'а.

Мысли в головах

Представьте себе ситуацию о назначении нового руководителя для вас. Какие вопросы пытается задать себе мозг в первое время?

  • Это кто ваще, ааааа? Почему он? Он ваще служил?
  • Почему не я? Я ведь служил!
  • А как пить пиво по четвергам? Ведь предыдущий - пил.
  • За что его так, бедолагу? // В ситуации, когда понятно, что должность расстрельная
  • О! А я ведь его знаю! Может быть он поможет мне решить мои амбиции?

У всех все по разному...

Представьте себя на позиции ББ:

  • А не поедут ли сроки?
  • А правильный ли выбор я сделал? Справится ли МА с проектом?

Захар Самуилович приуныл сразу же, т.к. теперь сроки проекта поедут точно. Станислав Петрович в недоумении, а что делать дальше? Как же теперь ему работать с МА?

Из всей этой ситуации можно выделить группы людей, которых беспокоит новое назначение:

  • Команда проекта
  • Спонсор / руководитель
  • Заказчики
  • Смежники

У каждой из групп есть свои надежды, ожидания, страхи и опасения. Есть большое количество вопросов, на которое сходу нет ответов. Мартин Алексеевич должен посвятить свой месяц на работу с каждой группой: ожидания и надежды - услышать; на вопросы - ответить; снять опасения и страхи. Ему важно войти во внутренний круг власти. При этом, законы и ритуалы создавались не им, но у него есть полномочия их изменить - люди боятся изменений, у них на них аллергия!

Оговорка: штормит не всех. Наверняка, есть сотрудники, которые просто делают свою работу и делают ее хорошо.

Реакция на изменения

  1. Мозг человека так устроен, что он автоматически анализирует изменения:
  • Активное или пассивное произошло изменение?
  • Полезное или бесполезное это изменение?
  • Опасное или безопасное изменение?

Назначение МА на роль руководителя проекта - это изменение привычного порядка работы и жизни. Для облегчения входа в команду наш герой МА должен быть одновременно полезным и безопасным.

Выводы:

  • Чтобы стать активным нужно привлекать ББ, человека с правами назначать нового члена команды. Нужно попросить его формально авторизовать власть в проекте и объяснить КП официальную причину такого изменения.
  • Чтобы стать безопасным не нужно бросаться что-либо менять и делать по-другому. Революция не нужна никому - на нее не хватает авторитета и неформального лидерства.

Первые шаги, которые можно сделать в этой ситуации:

  1. Признать текущие достижения команды.

  2. Дать КП понять, что революции не будет. Да и вообще, первое время основной задачей МА - это ничего не сломать и не усугубить.

  3. Чтобы быть полезным наш герой МА должен разобраться, а что собстенно происходит?

  4. После анализа ситуации мозг человека генерирует большое количество вопросов. А что же происходит в голове, если вопрос есть, а ответа - нет?

  • Человек начинает додумывать (если может).
  • Берется аналогичный пример из опыта (если такой опыт есть).
  • Человек пытается проецировать себя на место инициатора события / главного героя.

Если человек себе уже сформировал картину произошедшего, то переубедить его в будущем может быть настоящей проблемой! Поэтому, пока есть вакуум в мозгах ответы на причины событий или изменений должен дать тот, кто эти события / изменения предпринял. В нашей истории таким человеком должен стать ББ, который используя свою власть принял решение о назначении МА.

  1. Если в голове человека существуют страхи/опасения, то естественной реакцией является сопротивление:
  • Кто-то может явно или неявно перестать хорошо стараться работать.
  • Некоторые могут даже пойти на саботаж процессов из-за обиды!
  • Коллегам МА не понятно, а что с ними будет завтра / в будущем?

Если Мартин Алексеевич внедрит изменения сразу же после прихода в команду, то это может сказаться на привычном укладе жизни. В свою очередь, это вызовет сопротивление из-за отсутствия авторитета (а в некоторых ситуация, и смысла - полезности).

Со страхами и опасениями надо работать!
Для этого рекомендуется назначать 1-1 со всеми членами команды.

В случае саботажа МА должен применить следующий алгоритм:

  1. Учить - снимать страхи и опасения, если возможно.
  2. Лечить - договариваться, аргументируя официальной версией.
  3. Гасить - МА обладает властью, демонстрирует, что может ее применить.

Алгоритм входа в команду

Когда новый менеджер входит в команду, то все приходит в движение. Не все члены команды готовы принять эти изменения, ведь это прямо влияет на привычный ритм работы.

Используемые техники:

  • Легитимная передача власти.
  • Попросить совета (у коллег).
  • Маленькая победа.

Для того, чтобы МА влиться в команду нужно получить информацию:

  • Планы руководства по проекту / команде
  • Планы заказчика по проекту / команде
  • Планы сотрудников по работе в команде
  • Унаследованные обещания / обязательства
  • Существующие организационные и технические проблемы

Группы для обхода (опроса / коммуникации):

  • Команда.
  • ББ / заказчик.
  • Компания // соседние департаменты, отделы, проекты.

Алгоритм обхода получается следующим:
0. Раздобыть контакты предыдущего менеджера. Если он ушел "хорошо", то позвать его на кружку чая / пиво / чего покрепче:

  • Узнать кто есть кто в команде? Уточнить о существующих конфликтах.
  • Узнать о существовании некоторых обещаний и т.п.
  • Узнать об алгоритмах коммуникации в компании.

Это нулевой шаг, который применим к алгоритму в целом.

  1. Собрать встречу с командой.
  • Произвести легитимную передачу власти. На встречу позвать ББ, попросить его рассказать об официальных причинах изменений.
  • Признать текущие достижения команды.
  • Попросить время на разбор текущей ситуации в команде и проекте. // Как минимум, некоторые обновят резюме завтра, а не сегодня
  1. Пойти на встречу с ББ, выяснить его ожидания от работы МА.

Прежде похода к ББ стоит выяснить у смежных менеджеров стиль коммуникации с ББ. Дополнительные инсайды взять у предыдущего менеджера. // Позволит не накосячить сразу

  • Узнать, а с чего бы начал ББ? Что с проектом с его точки зрения?
  • Узнать, а что с предыдущем менеджером? Что он делал хорошо, а что можно сделать лучше?
  • Задать вопрос: "А что еще я у вас не спросил?" // Позволит включить мозг ББ
  1. В процессе общения с ББ узнать, а не стоит ли сходить к Заказчику? Вполне возможно, что на этом шаге ББ сам инициирует встречу и придет на нее.

В случае, если случилась встреча с Заказчиком:

  • Не давать обещаний! Нужно переговорить с командой.
  • Узнать, а что болит больше всего? Какие есть "глобальные" проблемы?
  • Задать открытый вопрос вида "Что еще не спросил МА?"
  1. Вернуться к команде после общения с ББ (и заказчиком)
  • Рассказать о результатах общения с ББ (и заказчиком)
  • Озвучить понимание, что у команды есть вопросы к МА. Некоторые вопросы невозможно задать на общей встречи, поэтому, пообещать назначить встречи 1-1. Рассказать об отсутствии революции и изменениях в команде.
  1. Назначить 1-1 встречи с членами команды. Со всеми!
  • У кого есть вопросы - назначить встречи 1-1 в первую очередь.
  • На встречах 1-1 выяснить ожидания, страхи и опасения. Если есть готовые ответы на вопросы - озвучить их.
  • Если есть новые обещания, то вернуться к ББ для их обсуждения.
  1. Назначить встречи смежным командам
  • Обсудить дальнейшее взаимодействие
  • Узнать о существовании обещаний.

Заключение

Первый месяц нового руководителя проектов называют "медовым". В этот период происходит шторминг и форминг команды. У менеджера происходит огромное количество коммуникаций! Важно соблюдать все прежние ритуалы и действовать согласно алгоритму.
Ни в коем случае не устраивать революции с первых дней.

Аватар Дмитрий Тимаков
Дмитрий Тимаков @timakovdv
Управляю разработкой и выводом на рынок промышленных накопителей энергии.ООО НТЦ "Приводная техника", Челябинск
📍Челябинск, Россия

89049787139
TimakovVD@gmail.com
vk.com/timakovdv

С 2021 заместитель директора по маркетингу в ООО Научно-технический центр "Приводная техника".

2021 директор по управлению проектами ООО ТД "ЛАВР".

2020-2021 маркетолог-аналитик дирекции по стратегическому развитию ООО "Нефть-сервис".

2017-2020 менеджер гражданского продуктового направления АО НПО "Электромашина" ("УВЗ", ГК "Ростех").

2016-2017 менеджер по продажам, маркетолог-аналитик ООО "Нефть-сервис".

2013-2015 менеджер по развитию отдела проектов, менеджер по работе с ключевыми клиентами "Первый БИТ" (ИТ).

2011-2013 менеджер проектов ООО "АСКОН-Урал" (ИТ).

2010 менеджер по продажам (и оптимизации бизнес-процессов) в компании "Глобальные ресурсы" ("Челябинский механический завод").

2009 помощник руководителя проектной и монтажной организации "Смартэк".

2008 инженер производственного предприятия "Инженер Гарин" (наружная реклама).

2008 инженер самолёто- и вертолётостроения, ЮУрГУ, Аэрокосмическиский.

Связанные посты
1 комментарий 👇
Дмитрий Тимаков Управляю разработкой и выводом на рынок промышленных накопителей энергии. 6 сентября 2022

В описании задачи есть сокращение "ПО". Я бы спросил у человека, "ПО"- это проектный офис или программное обеспечение? Если есть проектный офис, то адаптация нового руководителя проекта как раз их зона ответственности.

Из описания задачи можно предположить, что человек раньше не работал с подобными методиками управления проектами и в этой отрасли, следовательно назначение на проект - вынужденный смелый шаг или ошибка руководителя.

"Определитесь с терминами и половина споров пройдет". Нужно договориться что называть проектом, а что продуктовой разработкой с ограниченными ресурсами.

Предполагаю, что уже на первых 2-3 ежедневных собраниях новый руководитель сам поймет что в работе, что сделано и требует проверки, а что ещё в бэклоге. Если общей системы нет (доски со стикерами, файлика с перечнем задач и статусами) то нужно эту систему ввести. Этой системой может быть специализированное программное обеспечение для командной работы, либо, в крайнем случае, один наиболее информированный человек, который сможет структурировать информацию и регулярно ее поддерживать в актуальном состоянии (это может быть администратор проекта).

Кроме того, что уже назвал Сергей, предлагаю выяснить:

  1. чем вызван дедлайн и какие риски связаны с его нарушением,
  2. какие границы и приоритеты у данного проекта (стоимость/сроки/содержание/качество/удержать команду/делать довольным заказчика пока он платит или пока не скажет "стоп, принято"/прочие цели - выявить критерии успешности проекта и узнать заказчик внешний или внутри компании),
  3. положение данного проекта в портфеле (дозагрузить свободное время людей или самый важный проект для выживания компании),
  4. реалистичны ли сроки проекта по мнению команды и на какие уступки готовы пойти заказчик и спонсор после перезапуска проекта, готовы ли они отодвинуть за дедлайн часть функций (фич), выделить дополнительные ресурсы, если потребуется,
  5. узнать кто и кому подчиняется в данной орг.структуре, к каким отделам относятся члены команды проекта, какую часть рабочего времени уделяет каждый член команды данному проекту, участвует ли в других проектах и как распределяет свое время, если будет выбор, то какому проекту отдаст предпочтение и почему,
  6. действующая система мотивации и границы полномочий руководителя проекта,
  7. алгоритм согласования изменений и появления новых требований,
  8. наличие резервов на риски.
  Развернуть 1 комментарий

😎

Автор поста открыл его для большого интернета, но комментирование и движухи доступны только участникам Клуба

Что вообще здесь происходит?


Войти